WAAR WEBVAN FAALDE EN HOE THUISBEZORGING 2.0 ZOU KUNNEN SLAGEN

Bijdrager

Meer berichten van Bijdrager

Het diner dat Gawker vernietigde
Auteur Ryan Holiday over 'de aard van wereldveranderend succes'

Opmerking van de uitgever: Peter Relan was VP van de Internetdivisie bij Oracle, oprichter en hoofd technologie bij Webvan van 1998 tot 2000, en oprichter van het YouWeb Incubator-programma in 2006 en het onlangs gelanceerde 9+ acceleratie programma. Volg hem op Twitter @ prelan .

geautomatiseerde gpt

Webvan staat bekend als het uithangbord van de internetzeepbel die in 2000 tot de crash van de technologiemarkt leidde. Business schools in het hele land bestuderen Webvans overdreven ambitieuze haast naar de grootste beursintroductie tot nu toe in Silicon Valley, als goed voorbeeld van wat u moet vermijden tijdens het schalen. Ironisch genoeg herinner ik me dat een gast de eerste casestudy over Webvan aan Stanford gaf, de dag vóór de marktcrash in 2000. Hoewel het waar is dat het ongeduld om naar de beurs te gaan Webvan van een klif hielp sturen, maakte het eens zo geliefde bedrijf nog twee andere kritische, maar vaak fouten over het hoofd gezien.

Worden deze fouten twaalf jaar later herhaald in de overvloed aan activiteiten – zelfs opwinding – op het gebied van thuisbezorging? Zo niet, waarom? Is het simpelweg een kwestie van dat beleggers tien jaar nodig hebben om hun thuisbezorgplannen te heroverwegen? Of is er meer aan de hand? Beseffen de thuisbezorgspecialisten van vandaag dat ze deze fouten kunnen vermijden om langzaam maar zeker een onaangeboorde markt te veroveren?

Fout nr. 1: Verkeerde doelgroepsegmentatie en prijsstelling

De go-to-market-strategie van Webvan in elke stad was: de kwaliteit en selectie van Whole Foods, de prijzen van Safeway en het gemak van thuisbezorging. Met andere woorden: het was een strategie voor de massamarkt (in tegenstelling tot Whole Foods, wat een strategie voor de duurdere markt is). De doelgroep is daarom niet prijsongevoelig geselecteerd. Als u voor uzelf adverteert tegen Safeway-prijzen, trekt u een prijsgevoelig publiek aan. Terwijl degenen die naar Whole Foods gaan meer prijsongevoelig zijn: ze geloven dat ze een hogere kwaliteit van selectie en product krijgen, dus de prijs doet er minder toe.

De klanten die Webvan winstgevend zouden hebben gemaakt, waren degenen die zeiden: Wauw, ik kan kwaliteitsselectie en producten bij mij thuis laten bezorgen: daar betaal ik alles voor. Ja, dat is een kleiner publiek dan een publiek op de massamarkt, maar uiteindelijk zijn zelfs smartphones begonnen als hulpmiddel voor effectenmakelaars en bedrijfsleiders voordat ze apparaten voor de massamarkt werden. Webvan had minstens 30 tot 40 procent hoger moeten prijzen en de klanten moeten negeren die die prijzen niet wilden betalen. Een bedrijf moet duidelijk zijn over wat het levert en de prijs ervoor – Webvan bood een luxe; de mogelijkheid om sushi en biologisch fruit rechtstreeks bij huis te bestellen, en dus had het niet moeten proberen te concurreren met de prijzen van Safeway.

Fout nr. 2: Complex infrastructuurmodel

Webvan besloot zijn infrastructuur helemaal opnieuw op te bouwen. Ik was verantwoordelijk voor de honderden ingenieurs die de software-algoritmen bouwden om acht kilometer aan transportbanden in ons Oakland Distribution Center (DC) dagelijks 10.000 bakken door het DC te laten vervoeren. Nadat het item naar geautomatiseerde carrouselpods is overgebracht, die als jukeboxen ronddraaiden om het betreffende item in de tas te doen, het hele proces werd gespoeld en herhaald totdat de bestelling was voltooid en geïntegreerd op het verzenddok. Aanvullende algoritmen voor realtime voorraadbeheer zouden ervoor zorgen dat als een klant melk op de website bestelde, deze momenteel op voorraad was; software-algoritmen zouden bestelauto's naar meerdere bezorgstops kunnen leiden en tegelijkertijd de rijtijd minimaliseren; en software op Palm Pilots in de handen van chauffeurs zou realtime leveringsbevestigingen of retourzendingen kunnen afhandelen.

hoe lang staat amc+ op max

De combinatie van de fouten nrs. 1 en 2 was een gevaarlijke cocktail van de lagere marges van de prijsstelling op de massamarkt en de kolossale kapitaaluitgaven die met de complexe infrastructuur gepaard gingen. Deze cocktail, gecombineerd met fout nr. 3, duwde Webvan over de rand.

Fout nr. 3: Te veel geld, te snel uitgebreid

Dit is de meest bekende en laatste fout. De meeste mensen beschouwen de kapitaalverhoging van Webvan van 800 miljoen dollar als buitensporig en slecht besteed. De druk om in die tijd snel groot te worden, maakte alle andere overwegingen overbodig. Dit verlangen naar enorme, onmiddellijke groei was zo intens dat we in nieuwe steden begonnen te lanceren op basis van de stelling dat de eenheidseconomie van thuisbezorging winstgevend zou zijn. Onze DC's en bestelwagens rolden uit in de Bay Area, Seattle, Chicago, Atlanta, en de kapitaalbehoefte van elke stad bedroeg om te beginnen ruim $ 50 miljoen. We prezen ons uitbreidingsplan voor 26 steden en tekenden een Bechtel-contract ter waarde van miljard voor de bouw van verschillende ultramoderne pakhuizen met een waarde van elk meer dan miljoen.

Tegenwoordig is het populairste acroniem in de vallei MVP (Minimum Viable Product). In het dotcom-tijdperk was het GBF, oftewel Get Big Fast. Het probleem was dat het veel tijd kostte om het Bay Area-model uit te werken, en in de tussentijd waren al onze steden door het geld heen. Onze hele strategie was afhankelijk van de geruststelling dat het Bay Area-model onvermijdelijk succesvol zou worden. Misschien zou het uiteindelijk gelukt zijn, maar we zouden er nooit achter komen: met de marktcrash van 2000 droogde het kapitaal op en werd het bedrijf uitgehongerd tot een gedwongen verkoop van activa aan Kaiser Permanente in 2001. De infrastructuur in Oakland, evenals de software systemen, werden door Kaiser gekocht om medicijnen en benodigdheden aan haar ziekenhuizen te leveren.

peep

Doen de huidige thuisbezorging 2.0-startups het anders?

Instacart En Postgenoten beide vermijden ze de fouten in het infrastructuurmodel. Ze maken gebruik van de bestaande infrastructuur van supermarkten en bouwen niet hun eigen infrastructuur. Ze concentreren zich op twee gebieden, levering en klantenservice, en concentreren hun middelen op het excelleren op die afdelingen. Goed begin: fout nr. 2 vermeden.

Instacart prijst zijn artikelen heel slim. In plaats van bezorgkosten in rekening te brengen, markeren ze eenvoudigweg de prijzen op de artikelen, zodat de echte prijzen niet zichtbaar zijn. In zekere zin volgen ze de doelgroep en de prijsmantra die Webvan volgens mij had moeten gebruiken: ze zijn gericht op gemaksgerichte klanten die de toeslagen zullen negeren. Degenen die de honderden prijzen van kruidenierswaren volgen en onthouden, vormen waarschijnlijk niet hun doelgroep. Bovendien rekenen ze een kleine bezorgkosten van $ 3,99, wat op zichzelf niet genoeg is om de kosten van de eenheid te betalen, maar samen met de prijsverhogingen werkt het waarschijnlijk. En ze hebben een Instacart Express-model zoals Amazon Prime, dat ervoor zorgt dat als je genoeg bestelt en je abonneert voor $ 99 per jaar, de bezorging gratis is. Sir Michael Moritz van Sequoia zat in de raad van bestuur van Webvan, dus hij kent de wiskunde goed en is een uitstekende adviseur voor Instacart.

Voor zover ik weet, verhoogt Postmates niet direct de prijzen, maar erkent het dat de leveringseconomie zeer centraal staat in de algehele eenheidseconomie. Daarom brengen ze bezorgkosten in rekening op basis van hun eigen algoritme om te bepalen hoe duur uw bezorging zal zijn. Het is een klassiek serviceplatformmodel, bijna zoals AWS, waarbij ze een marge inbouwen per gevraagde levering. Op die manier verliezen ze geen geld op bestellingen in het algemeen, ook al is een bepaalde bestelling misschien niet winstgevend.

Instacart en Postmates hebben de geschiedenis van thuisbezorging bestudeerd. Ze vermijden fout nrs. 1 en 2 die Webvan heeft gemaakt. Nu resten er nog slechts twee vragen. Hoe winstgevend zullen hun modellen zijn? En hoe snel zullen ze landelijk uitbreiden. Anders gezegd: zullen ze fout nr. 3 vermijden? De tijd zal het leren. Ik hoor graag uw mening.