Gisteren interviewde deze redacteur in Helsinki vier van de zes algemene partners bij Benchmark, het bijna dertig jaar oude bedrijf uit Silicon Valley dat bekend staat om een aantal opmerkelijke weddenschappen (Uber, Dropbox), waarbij elke algemene partner op precies dezelfde manier wordt betaald, en voor het voortzetten van om gedurende vele jaren fondsen van vergelijkbare omvang op te halen in plaats van in omvang te stijgen.
We waren aan het praten op Sneeuwbrij , een belangrijk jaarlijks evenement voor het Europese startup-ecosysteem, dus vroeg ik natuurlijk waarom het bedrijf zo'n grote show maakte, gezien het feit dat het al moeilijk genoeg is om het Benchmark-team samen in Silicon Valley te laten verschijnen.
Victor Lazarte, een ondernemer uit een gamingbedrijf die vijf maanden geleden bij Benchmark kwam werken als de nieuwste huisarts, gaf toe dat er geen andere zakelijke reden was voor de komst van Benchmark dan zijn interesse in het begrijpen van alles wat uitzonderlijk is. (Helsinki is werkelijk prachtig.)
Larzarte was net zo openhartig toen het gesprek de afgelopen jaren over de stijgende waarderingen ging, en ik vroeg naar zijn eigen gamingbedrijf, Wildlife Studios. Het haalde in 2019 een Series A-ronde van miljoen op van Benchmark tegen een waardering van ,3 miljard en kreeg minder dan een jaar later een waardering van miljard toegewezen toen Vulcan Capital een daaropvolgende ronde van 0 miljoen leidde. Larzarte zei dat het bedrijf echt geen vooruitgang had geboekt tussen de rondes door, maar dat omdat Benchmark het bedrijf had gefinancierd, iedereen vervolgens in het bedrijf wilde investeren. (Hij zei dat het achteraf gezien een vergissing was om zo snel te veel geld aan te nemen tegen een te hoge waardering.)
Niet als laatste hebben we gesproken over hoe vreemd het is om tegelijkertijd een algemene neergang en een hausse in AI-investeringen te ervaren. Op dit vlak was het team duidelijk in zijn inschatting dat de huidige hoogvliegende maar gesloten grote taalmodelbedrijven niet de koplopers zullen zijn die velen van hen verwachten. (Vermeldenswaard: Benchmark is geen investeerder in dergelijke gesloten LLM-bedrijven, waaronder OpenAI en Anthropic.) U kunt ons gesprek hier langer lezen. uitzending ; Ondertussen kun je hieronder enkele fragmenten vinden, licht bewerkt voor de duidelijkheid.
Wat betreft Benchmarks visie op de wijdverspreide trend van AI in alles zei partner Miles Grimshaw dat we collectief verbaasd zullen zijn over hoe achteruit ons huidige gebruik van software er over een paar jaar uit zal zien.
Ik denk dat als we over een paar jaar – misschien zelfs een jaar – naar onszelf terugkijken, het zal voelen alsof we primaten waren die stenen tegen elkaar aan stampten om vuur te maken. Over twee jaar zal het raar zijn dat je in Salesforce op al deze knoppen moest klikken en rond moest navigeren, en dat het niets meer voor je deed. De verwachtingen van gebruikers over wat mogelijk is stijgen, en er spelen tektonische krachten waar fantasierijke, creatieve oprichters van kunnen profiteren.
Ik denk dat de vraag betrekking heeft op de startup-mogelijkheid versus een bestaande mogelijkheid. Je kunt oprichters nooit vertellen waar ze heen moeten – dat is niet wat we doen. Maar een van de punten die je misschien moet vermijden – de valkuilen – is: wees geen Microsoft. Maak geen deel uit van het Copilot-spel [dat wil zeggen de AI-productiviteitstool van Microsoft die wordt aangedreven door ChatGPT van OpenAI]. Dat is wat ze doen. Het dient hun bedrijfsmodel. Het dient hun productomgeving zeer goed. Maar wees creatiever en ambitieuzer dan alleen Copilot.
Peter Fenton, het oudste lid van het Benchmark-team, voegde daaraan toe:
We hebben niet geïnvesteerd in een groot taalmodel. Misschien is dit uniek voor Benchmark, maar onze visie is kapitaalintensief [bedrijven zijn lastig]. We zijn er een paar geweest – we hebben vandaag allemaal Ubers hierheen gebracht [naar het evenement] [en dat was een Benchmark-portfoliobedrijf]. En kapitaalintensieve bedrijven en door durfkapitaal gesteunde bedrijven zijn historisch gezien geen geweldige partners geweest.
Onze overtuiging is dat open source uiteindelijk een diepgaand effect zal hebben op het ecosysteem. In zekere zin zijn we allemaal soldaten in het leger van ‘alles afbreken dat kapitaalintensief en overbouwd wordt’ en vervolgens een door ontwikkelaars aangestuurde wereld propageren. En deze ervaringen met AI zullen worden opgebouwd door ontwikkelaars die zich dingen voorstellen die niemand kan doorgronden in een groot taalmodel, omdat ze een ander soort platform-horizontale behoefte dienen. Dus ja, we hopen dat [de gesloten LLM-bedrijven] het goed doen. Wij houden van de innovatie. Maar ik voelde me vooral aangetrokken tot het idee dat er een open source-oprichter is die waarschijnlijk bijna alles gaat overtreffen wat je met kapitaal kunt doen.
Andere uitkomsten uit ons gesprek zijn onder meer dat Fenton een grote misser van Benchmark bespreekt die tijdens de chat naar voren kwam (per ongeluk, openhartig), namelijk Airbnb.
Je noemde Airbnb. Dat is er één op onze lange lijst van diepe spijt. Toen ik bij de sector kwam, kon je 20% tot 25% van een bedrijf kopen in een Serie A-investering voor een bedrag dat vandaag de dag klinkt als een startronde – miljoen tot miljoen. Omdat we een eigendomsdrempel hadden die onmogelijk te bereiken was [toen Airbnb voor het eerst geld inzamelde], hebben we deze kans gemist. En we hebben dat enigszins als beperking versoepeld, omdat het niet de vraag is wat Benchmark kan bezitten. Het is: wat is het potentieel van het bedrijf?
We hebben ook gesproken over wat een Benchmark-bedrijf in 2023 maakt, waarbij huisarts Sarah Tavel zei dat de focus nog steeds sterk ligt op opkomende teams:
Van de investeringen die we tot nu toe dit jaar hebben gedaan, vond een groot percentage daarvan daadwerkelijk plaats bij de oprichting van het bedrijf. Vaker wel dan niet zijn het eigenlijk twee mensen die een kans zien, en we zijn er al voordat ze zelfs maar hun laatste baan hebben verlaten om dat bedrijf te starten.
We concentreren ons er idealiter op om dat eerste bestuurslid te zijn, de eerste partner van een oprichter wanneer ze aan deze reis beginnen, en een groot percentage van de tijd het eerste geld te zijn dat twee mensen inzamelen voor hun idee.
Over bestuurszetels gesproken: ik vroeg naar de nieuwste trend in Silicon Valley, die van durfkapitaalfondsen die zeggen dat bestuurszetels er niet toe doen, omdat de echte informatie tussen oprichters en investeerders wordt overgedragen tussen bestuursvergaderingen. Hier suggereerde Fenton dat het als fiduciair bijna nalatig zou zijn als een VC waar mogelijk geen bestuurszetel zou innemen.
Het is een interessante hack, de venture-business, waarbij we een relatie codificeren die typisch met geld is. Maar dan sluiten we ons aan bij de bestuursstructuur, en over de persoon die ons geld afpakt, hebben we in theorie macht. Met bestuursstructuren en raden van bestuur kun je de CEO aannemen en ontslaan. Dat is de grootste taak van het bestuur.
Naar mijn mening worden de echt geweldige bedrijven gebouwd met raden van bestuur die een partnerschap hebben met de CEO, die een blik werpen op de horizon van wat mogelijk is, dat groter is dan wie dan ook. En ik denk dat de integriteit van die structuur in ons hele C corp-bedrijfsmodel op de proef is gesteld. [Toen de industrie] overging op crypto, hebben we boards verwijderd; we zeiden: ‘Wie heeft planken nodig? Wie heeft er bedrijfsopbouw nodig en al dat soort dingen?’ En het creëerde een interessante symbolische waarde, maar ik denk niet dat het een eigen vermogen opbouwde. . .
Ik heb het gevoel dat we een periode doormaken waarin het idee van bestuur – we hebben het zojuist bij OpenAI meegemaakt – doorsijpelt naar de top van het bewustzijn van mensen. En we kunnen zien wat er gebeurt als de bestuursstructuren niet goed op elkaar zijn afgestemd. En ik ben persoonlijk van mening dat mijn partnerschap met een geweldige CEO enorm wordt versterkt door de wetenschap dat ik de fiduciaire verantwoordelijkheden die zij met zich meedragen, dicht bij hun hart draag, en dat als ik niet in het bestuur zit, ik dat kan doen. effectief zijn, maar het is niet hetzelfde.
spook voortbeweging
Tot slot, terugkomend op de waarderingsdiscussie met Lazarte, vroeg ik me af hoe Benchmark zijn startups adviseert over waarderingen, gezien het feit dat hoe groter hun vervolgwaardering, hoe beter in sommige opzichten voor eerdere investeerders, maar soms hoe slechter voor de oprichters, die hebben mogelijk minder opties als hun bedrijven overgewaardeerd raken. Dit is wat hij te zeggen had:
Toen ik samenwerkte met Benchmark [als oprichter in 2019], wilde ik heel graag met Peter samenwerken omdat ik voelde dat hij iemand was die mij kon helpen het bedrijf te transformeren, en ik had het geluk dat hij met mij wilde samenwerken, toch? En dan, gewoon transparant: we bevonden ons in een periode waarin veel kapitaal op jacht was naar deals, en dan is er het feit dat nadat Benchmark in een bedrijf heeft geïnvesteerd, iedereen in het bedrijf wil investeren. Dus deze tweede ronde die we bijeenbrachten, hebben we echt geen vooruitgang geboekt. Maar er waren zoveel mensen die geïnteresseerd waren en ik [dacht dat] we een bedrijf uit Brazilië zijn en proberen naar Silicon Valley te verhuizen. En we waren altijd erg onopvallend. Maar opeens was het: 'Oh, Benchmark geïnvesteerd', en er kwamen mensen binnen. En toen nam ik de beslissing: 'Oké, er zijn fondsen die [worden] geïnvesteerd [tegen] tweemaal de waardering. terwijl er eigenlijk niet veel vooruitgang werd geboekt. En ik besloot: oké, met meer geld kunnen we misschien meer doen.
Maar achteraf gezien denk ik dat ik en veel van de oprichters. . .maakte de fout door te veel kapitaal op te halen. Het probleem is dat wanneer je te veel kapitaal ophaalt, je een onnatuurlijke richting inslaat, je meer kapitaal gaat inzetten dan wat natuurlijk is voor dat bedrijf. En dan laat je je team groeien, maar grotere teams produceren vaak niet meer. Sterker nog, ze produceren minder. En als je dat eenmaal doet, moet je het pijnlijke proces van het inkrimpen van het team doorlopen. De beste oprichters proberen dus niet te maximaliseren voor onnatuurlijke waarderingen, omdat dat de aandacht afleidt van het kerndoel van het opbouwen van het bedrijf.